“副驾驶也不行，必须做驾驶员。”
《中国企业家》记者 李艳艳
见习编辑｜李原 编辑｜何伊凡
头图摄影｜邓攀
2003年5月，纽约中央公园。单伟建骑着马，被记者拍了下来。“非典”期间，他从亚洲过来，没人愿意见他。他几乎每天去骑马。那匹马叫“浪人”。照片里，他一脸茫然，“因为我脑子里要想的事情太多了。”
三年后，单伟建登上《中国企业家》封面。那时，深发展股改陷入僵局，他是这场博弈的核心人物之一。封面上的他，戴着一副无框眼镜。他的视力曾因读书过多有些衰退，后来刻意加强眼部锻炼，竟恢复了，便不再戴眼镜，至今视力正常。
近期单伟建的新书《金钱博弈：一个峰回路转的故事》（以下简称《峰回路转》），几经周折出版了。
来源：受访者
作为首部《金钱博弈：重振韩国第一银行内幕》的姊妹篇，新书《峰回路转》首度还原了2002年至2004年美国新桥资本收购深圳发展银行的全过程。30个月的拉锯，签约前夜被“截胡”，告到仲裁庭，有领导不愿再跟他坐回同一张谈判桌……最终项目以1.65倍账面市净率成交（虽然单伟建强调，账面净资产是不实的，因为拨备不足，实际是负数）。
我们的访谈便从这本书开始。新桥入主深发展，是21世纪初中国银行业改革中的一件大事，也是外资第一次控股全国性中资银行。
现在，单伟建是太盟投资集团（PAG）创始人、执行董事长。整场对话中，他无需笔记，就能复述二十年前的交易细节、人名、金额、法律架构。
1993年，单伟建辞去美国沃顿商学院的教职，加入美国摩根银行任中国业务首席代表。1998年亚洲金融危机之中，他加入新桥投资集团（现称TPG亚洲）任执行合伙人。
2002年4月，新桥接到收购深圳发展银行的邀约。作为中国第一家上市银行，深发展彼时股权高度分散，银行资本缺口大。深圳市政府希望新桥凭借收购韩国第一银行的经验，以控制权为前提，改造深发展。
新桥及其聘用的管理团队引入国际优秀管理办法和风险控制体系，克服种种困难，屡次化险为夷，最终彻底使其摆脱困境，实现扭亏为盈和快速增长。
这是一个关于“博弈与平衡”的故事。在复杂环境中，单伟建需要与团队建立风险控制体系、推动管理机制改革、平衡各方利益诉求。他的思维方式总是从具体经验出发。如，排他权条款不是标准条款，是谈判得来的。“我之所以加这个条款，就是因为韩国第一银行出现很多周折。”
2010年，新桥与平安集团达成股权收购协议，成功退出深发展，实现约15倍回报。深发展后来更名为平安银行，实现持续稳健发展。
退出时，单伟建设计了选择权：16亿美元现金保底，或拿平安3亿股股票。后来股价大涨，新桥选了拿平安股票，出手时24亿美元，比现金价多了8亿美元。
这是一个关于“控制”的故事。他反复强调投资中的控制权。“副驾驶也不行，必须做驾驶员。”没有控制权，改造无从谈起，投资一定不会成功。“改造和退出都要在你的掌控之中。你当司机，想停就停，想从哪个出口出去就从哪个出口出去。”
这也是一个关于极致“韧性与理性”的故事。外资控制一家全国性中资银行独此一家，30个月的谈判又面临层层僵局。许多人劝其放弃，但他“至少要把事情弄到水落石出，只要有一线希望就应坚持……那时放弃是不负责任的”。
入主深发展后，单伟建把法兰克·纽曼请来当深发展CEO。苏东坡说“卒然临之而不惊，无故加之而不怒”。单伟建自认能做到“卒然临之而不惊”，但纽曼能做到无故加之而不怒，他认为这需要很高的修养。
《峰回路转》获得了多位学者和商业观察者的推荐。林毅夫评价它“情节曲折，文字简雅，跌宕起伏，犹如小说”；兰小欢说“金融的核心是权力的博弈和平衡，亲历过方能体会”；罗振宇则注意到书中一句话——“投资犹如考古”，一个线索背后，可能是重大发现，也可能是无稽之谈。
失败过，才长出这道防线。
二十年后，单伟建在书中主动谈起自己的错误。例如他批评审计公司，把人逼到墙角。“不是我不想换位思考，而是我没有考虑到这一点。”他在书里做了很多检讨，谈论错误的方式，冷静得像外科医生手术后复盘。“为谈判对手思考是谈判成功的重要条件，”他说，“有时候不是你不想设身处地，而是你没有虑及。”
但他也有自己的坚持，坐标系不由外部共识定义。书里，他把大众口中的“私募”改叫“私市”。理由是Private Equity里的Private指钱去了非上市公司，不是从哪来。问他希望怎么被记住。“完全不需要记住。”那为什么写书？“这些东西恐怕对别人会有所帮助。”
“如此而已”是单伟建最常用的收束语。书为什么这么写？如此而已。情绪成本有多大？没衡量过，如此而已。进入哈佛商学院案例？项目大受关注，如此而已。“哈佛学生说，老师是怎么解释我的初衷和目的的，我说那些都是你们教授编出来的，我当时根本不是那么想的。”
他不喜欢解释自己的动机。你能听到他的观点，听到他的战术和自省，但什么值得讨论，什么“不足为论”，要由单伟建自己定义。那匹叫“浪人”的马、那张“一脸茫然”的照片，已是他少有的“松懈”缝隙。
以下为此次访谈的核心要点：
1.投资犹如考古。你不知道这个线索能否挖到一个大墓，也不知道大墓是否已经被盗。
2.一个不良资产就像一艘船漏水。改造的目的是堵上漏洞，再把水舀出去。光舀水不堵窟窿没用。
3.如果一个人仅仅做试探，并非真正要做交易，你很快就可以做出判断。
4.为谈判对手思考是谈判成功的重要条件。有时候不是你不想设身处地，而是你没有虑及。
5.当别人有兴趣买你的企业，你从来不会说“不”。
以下为《中国企业家》与单伟建的访谈实录（有删减）：
摄影：邓攀
谈写书初衷：记录，不是教科书
《中国企业家》：《峰回路转》这本书像是在记录一个时代，也像一本教科书。你写这本书，最想留下什么？
单伟建：记录就是我的初衷。这段经历对不了解私市股权投资和收购行业的人会有帮助。至于“教科书”，那不是我想要的。
回头来看，收购深发展是一个非常有意义的项目。它是在中国银行体制改革的大背景下发生的。一家濒危银行经过改造变成了健康银行，对投资者、员工、股东乃至最后的收购方平安集团，都是好事。
《中国企业家》：你在书里管私募叫“私市”，是有意区分吗？
单伟建：正确的翻译应该是“私市股权”。英文Private Equity里的Private，不是指钱从何而来，而是钱去了哪里，去了非上市公司，也就是私市。
投资上市公司的对冲基金也是私募来的，但没人叫它私募股权。
《中国企业家》：你当时留下了非常详细的备忘录和邮件，你还有写日记的习惯。做交易时想过日后会写书吗？
单伟建：当时没有想到写书。在韩国第一银行的项目中，合伙人开玩笑说，如果交易失败，起码可以写个电影剧本，因为当时的谈判过程太曲折，太有戏剧性了。我其实不记笔记。谈判之后我会写一个备忘录让大家传看。日记是流水账，只记哪天发生了什么事，不写具体内容，但后来翻看，还是有助于记忆当时发生的事情。
《中国企业家》：写书过程中，有没有哪个细节让你犹豫？
单伟建：跟深发展的谈判花了30个月，如果过程写得太细，没人愿意读，必须加快节奏。有些事情不足为外人道，也有些还需要保密。我想不起来犹豫的例子，我一般想到哪儿写到哪儿。
谈“投资背景”：“银行不良率达30%，改革催生机会”
《中国企业家》：这场交易的起点是深发展主动“求救”，但对方态度反复。你怎么判断一个人是真想成事还是另有打算？
单伟建：如果只是试探，很快就能判断出来。
这种情况很少，因为没人会花大量时间和资源做无用功。但初衷可以改变。交易中双方需要建立互信，有时互信强，有时产生隔阂，改变主意是常有的事。
《中国企业家》：你在书里有一个比喻：投资犹如考古，但在“考”人上花的时间一点不少。判断人和判断资产，哪个更难？
单伟建：投资确实有点儿像考古，但那只是描述当我抓住一个线索时的那种心情。你不知道这个线索能否挖到一个大墓，也不知道大墓是否已经被盗，里面空空如也。投资也是如此，在没有做完尽职调查之前，你只能审慎地乐观。
单伟建 摄影：邓攀
但判断人和考古没有太大关系。有些人运气好，就能挖到宝贝。投资就不一样，如果管理层不称职，你可以换掉他。考古学家挖地三尺没挖到东西，总不能把地换掉吧？
《中国企业家》：如今回看，促成交易的宏观背景是什么？
单伟建：我接触这个项目的第一天是2002年4月1日。
那一年，标普对中国银行体系不良贷款评估，央行也认账。整个体系的不良率高达30%，占总贷款额的30%。银行体系中不良资产总额占当时GDP的一半，规模巨大。
那时中国银行体系非常脆弱。老百姓愿意存钱，是因为国有银行有政府信用背书。2001年底中国加入WTO，条件之一是外资银行要进入中国市场。如果中资银行是这种状态，很难竞争。
所以银行体系迫切需要改革。20世纪90年代末就已开始，国家成立了四大资产管理公司，分别对应四大国有银行，把不良资产剥离进去，让四大行的资产负债表变干净。然后财政部和央行入资，充实资本充足率。
《中国企业家》：要把好银行、坏银行剥离。
单伟建：对。但为什么产生那么多不良？因为缺少风险控制和信贷管理系统。必须引进国际先进经验。大银行在改造上市过程中引进了外资。中国不缺钱，缺的是管理经验，需要外资引进这些经验和管理的办法。
深发展不是全资国有，是股份制商业银行，有控制权的是深圳市政府。它也是问题银行，不良率很高。我们投资、入主、控制它，是整个银行体制改革大思路的一部分。没有这个大背景，不会允许外资控制全国性银行。
谈“教训”：“为谈判对手思考，是谈判成功的重要条件”
《中国企业家》：听说你在尽职调查后发现，深发展的不良率远高于他们披露的数字，你直接把他们的审计公司批评了一顿。后来你承认，这件事做得不妥。
单伟建：我用四个字总结：设身处地。如果只想着自己口袋里的东西，谈判就很难进行。我当时没有设身处地地为上市公司考虑，它已经披露了数字，你这么说它，对方会想，你意欲何为？
我只是就事论事，但对方被逼到了墙角。不是我不想换位思考，而是我没有想到。我在书里有很多检讨。为谈判对手思考是谈判成功的重要条件。有时候不是你不想设身处地，而是你没有虑及，没有想到。
《中国企业家》：还有没有别的教训？
单伟建：我们签了独家谈判协议，结果破局后又破镜重圆，已经很曲折了。但更大的障碍在投资完成后。为深发展补充资本金遇到了很多困难，最后基本是用自身利润解决的。
《中国企业家》：回到技术层面，如何为一家已经资不抵债的银行估价？
单伟建：你必须做出这样的判断：当你认股成为更大股东、充实资本进去之后，银行给你的回报率是否仍然盈利？如果账算得过来，即便有窟窿也愿意投。
来源：AI生成
我们和摩根士丹利做了一个最坏假设的模型，结论是可行的。但根据监管规定，外资最多不能超过20%，我们无法独自入资。如果其他投资者进来，银行还是可救的。
《中国企业家》：根据最坏模型计算，账算得过来吗？
单伟建：很勉强，但算得过来。
中国经济增长带来银行资产增长。如果你能控制信贷风险，堵住不良资产产生的漏洞，利润增长就能填补窟窿。如果没有增长，只靠自己慢慢填，很难填满。
不良资产就像一艘漏水的船，不断有脏水进来后，很快就沉。改造的目的是堵上漏洞，再把水舀出去。光舀水不堵窟窿没用。在中国当时的银行业，赚钱很容易，关键是不能形成不良资产。
我们有堵漏的经验。收购韩国第一银行后，我们积累了很多风险管理经验，那是第一本《金钱博弈》的故事。我们身边也有很多懂银行的人，所以敢做这笔投资。
谈“惊心时刻”：签约前夜被“截胡”
《中国企业家》：书里说，某次签约前夜，你突然被告知交易黄了，对方要跟别人签。那天晚上，你和团队在做什么？
单伟建：那天晚上我在香港。能做的事情只有一件：思考该采取什么措施。先搞清楚为什么会这样，才能想应对办法。
《中国企业家》：你考虑了法律途径和重新谈判。不怕走法律途径会激怒对方吗？
单伟建：当然有这种可能，也确实造成了这种效果。但总得试一试，不能轻易放弃。中国人讲“先礼后兵”，我们希望尽量通过谈判解决。
《中国企业家》：我们杂志2006年报道中提到，有谈判方明确表示，不愿和你回到谈判桌。
单伟建：因为你把对方告到了仲裁庭，有些领导当然有意见了。后来恢复谈判时，领导建议我暂时不要在台前，这也有道理。之后大家都和解了。
《中国企业家》：韩国第一银行那笔交易，有没有激烈到要仲裁的程度？
单伟建：没有走到仲裁，但多次破裂。当时“上诉”或者“告状”的渠道就是国际货币基金组织（IMF）、世界银行，甚至是总统府。
1998年，韩国第一银行在经济危机中倒闭收归国有。我代表新桥去收购。几次谈崩，为什么要去找IMF和世行？因为韩国政府当时几乎破产，国际支付出了问题，需要IMF的580亿美元救援。IMF的条件之一就是必须把破产之后收归国有的这家银行卖给外资。
IMF和世行的想法是，韩国银行体制出了这么大问题，大概100多家银行在经济危机中倒闭，是因为缺少“信贷文化”。贷款都是政策性的、关系性的，和当时的中国差不多。
什么叫信贷文化？贷款只能贷给有能力偿还的人。就这么简单。所以我们一出问题就跑去找IMF和总统府告状。当时的总统金大中非常希望项目谈成，我们往往能回到谈判桌。
深发展的谈判谈不下去了，我到北京去找监管部门，他们说这是地方决策的事，我只好回去。最后没有和解，就走下一步，寻求仲裁解决。
《中国企业家》：所以在这种情况下，你为什么还要坚持？
单伟建：这是好事，是银行体制改革的一部分，很多领导也支持。从投资角度，外资控制一家全国性中资银行独此一家。而且我并没觉得一线希望都没了，那时放弃是不负责任的。
《中国企业家》：在这个问题上，团队意见一直是一致的吗？
单伟建：我的书里写了，有人认为该放弃。但我认为，至少要把事情弄到水落石出，只要有一线希望就应坚持。
《中国企业家》：你刚才说签了独家谈判协议，又破镜重圆。这个排他权条款，后来发挥了什么作用？
单伟建：排他权不是标准条款，是谈判得来的。有的人需要这种排他权利，对方可能不愿意给。我们当时在协议里包括了这个条款。我之所以坚持加这个条款，也是因为韩国第一银行那个案子出现很多周折，从那里吸取了教训。
谈“引入纽曼”：“他能做到‘无故加之而不怒’”
《中国企业家》：你把法兰克·纽曼请来当深圳发展银行董事长兼CEO。你用苏东坡的话评价他：“无故加之而不怒。”一个外国人能修到这个境界，挺神的。
单伟建：这不是修炼，是和情商有很大关系。
我自以为可以做到“卒然临之而不惊”，但做不到“无故加之而不怒”，太难了。你在大街上无缘无故被人劈头盖脸骂一顿，你能不怒？很难。韩信胯下之辱、张良拾履，都是无故加之。能忍才能成大事，很少有人能达到这个境界。
苏东坡说了这句话，但他自己也没做到。他很郁闷，从《寒食帖》能看出来。
但纽曼能做到。有时候董事在会上说话很冲，甚至辱骂他，他不仅镇定，还笑眯眯地说“你说的也有理”。我觉得太了不起了。
《中国企业家》：你在书中提到，中国银行体系原本不设立首席执行官，你基于当时的特殊情况为其定制了一个职位。为什么？
单伟建：这个奥妙，只有在书中才能看到。
《中国企业家》：你面临过的“无故加之”应该不少。有没有发过怒？
单伟建：有过一两次。后来有人提醒我：这不是你个人的事情，不必情绪化。我觉得他说得对。但任何人要达到纽曼那个境界都非常困难。
单伟建 摄影：邓攀
《中国企业家》：深发展在重组过程中进行了很多人事调整，阻力大吗？
单伟建：大的调整在纽曼上任之前就发生了，是由我主导的，因为当时要“救急”，就像救火一样。
当时深发展存款流失，资本金不足，靠流动性支撑。如果存款丢了，业务就断了。必须找到合适的团队恢复元气，所以我们做了组织改革。
过程很痛苦，但绕不过去。像做手术，有风险，但不做人就濒危了。
《中国企业家》：你反复强调必须要有控制权。为什么？
单伟建：没有控制权就无从改造。维持原状只会每况愈下，投资一定不会成功。所以我们的条件是：必须有控制权，不然就不做。
《中国企业家》：你有一个比喻：风投可以当乘客，但并购交易必须当司机。
单伟建：必须做驾驶员，改造和退出都在你的掌控之中。你当司机，想停就停，想从哪个出口出去就从哪个出口出去。这就是控股权和非控股权最大的区别。
无论是为被投企业增加价值，还是对它们进行改造，没有控制权，一切都无从谈起。
谈“卖给平安”：一笔24亿美元的交易
《中国企业家》：新桥在深发展的股份后来卖给了平安。听说2006年平安第一次接触你的时候，你拒绝了？
单伟建：没有拒绝，而是为时过早。
我们入主时曾经向监管部门承诺了五年不退出深发展。和平安谈判时，我们设计了一个结构，退出时可以转让给平安。后来他们没有抓住窗口，书里有一章叫“稍纵即逝”，讲的就是这段故事。
《中国企业家》：2008年重新谈判，是什么条件变了？
单伟建：当别人有兴趣买你投资的企业，你从来不会说“不”，关键看价格和条件。第一选择一直是平安，他们又找过来，从2008年开始谈，断断续续，最后达成。
《中国企业家》：当时的收购模型具体怎么设计的？
单伟建：具体细节去看书。简单说，我们有一个选择权：对方要么支付16亿美元现金，要么支付3亿股的平安股票，选择权在我方。当时处于全球经济危机余波中，股市低迷。16亿美元是保底价，如果股市继续下滑，我们不必担心。但我们认为平安的股价没有反映基本面，预估会上涨，所以最终选了拿平安的股票。出手时价值24亿美元，比现金价多了8亿美元。
《中国企业家》：你怎么评价马明哲？
单伟建：精明能干，远见卓识。但谈判是跟他的团队谈的。
谈“骑马照”渊源：“一脸茫然”
《中国企业家》：你在书中提到，当时华尔街日报拍摄了一张你在纽约中央公园骑马的照片。你会选那张作为人生照片吗？
单伟建：不会，莫名其妙。当时华尔街日报采访我，我不愿意照相。
2003年“非典”，我到纽约，本来要跟韩国政府打官司。不是谈判时的仲裁，而是接管韩国第一银行后，每年对不良资产认定都要走一套仲裁程序，这说明他们很认真。通常仲裁前就能和解，但每年都要走一遍过场。
那是2003年5月，正是在“非典”的时候，到了纽约没人愿意见我们，因为我们从亚洲过去，他们怕被传染。我会骑马，当时纽约中央公园可以跑马，所以我白天有空去中央公园骑马。
《中国企业家》：书中说你那匹马叫“浪人”？
单伟建：英文Ronin翻译为“日本浪人”。因为那位记者知道我时常去骑马，所以她找摄影师在那儿埋伏，拍了一些照片，如此而已。我在书中说，在那张照片中我是一脸茫然，为什么一脸茫然？因为我脑子里要想的事情太多了。
《中国企业家》：不是显得悲壮吗？
单伟建：那是他拍摄的角度显的，当时确实茫然。我当时不止遇到这么一个难题。
来源：AI生成
《中国企业家》：韩国第一银行和深发展这两个案例，都被写进了哈佛商学院案例库。如果比较一下，哪个交易过程更让你头疼？
单伟建：收购韩国第一银行谈了15个月，天天谈，强度非常大。收购深发展谈了30个月，但中间有很长一段冷却期，双方都不谈。哪个更难啃？很难说。
但进入哈佛商学院案例库并没有什么了不起，那个案例只是写了一个情景，让学生分析“你会怎么做”。有些用这些案例的学生跟我说，他们老师是怎么解释我的初衷和目的的，我说那些都是你们教授编出来的，我当时根本不是那么想的。
谈“当下”：“难做银行收购”
《中国企业家》：你从新桥离开后，创办了太盟投资。现在重点看什么方向？
单伟建：头部消费企业。中国未来的增长会越来越倚重于消费。
《中国企业家》：但很多头部机构更看好硬科技。
单伟建：投资有各种不同类别，风险投资和成长性投资自然都看好高科技，股票市场投资也是如此。但收购性投资，尤其是专门收购控制权的公司，比较难做高科技企业，为什么？
第一，你把创业公司的控制权收了，它的价值可能就没了，你需要创始团队创造价值。把他的权力变成雇员的权力，激励制度完全不一样。
第二，我们做大额收购，一个项目几亿或几十亿美元，创新企业很少能达到这个规模。
第三，投资额大，风险偏好就很低，输不起，需要被投有持续现金流和相当的历史，一般创新企业很难具备这些条件。
所以，对于收购控制权性质的投资，在科技领域中机会相对少一些。不是没有，但是相对少一些。
《中国企业家》：如果现在有一家区域性商业银行，不良率3%，资本充足率逼近红线，地方政府愿意出售控股权。这笔交易值不值得做？
单伟建：现在的监管条件下，银行收购非常困难。2008年金融危机后，监管环境根本性转变，资本金、合规、拨备要求大幅提高。资本金要求高了，回报率大幅减少，利差变薄。
当年我们收购深发展，1.65倍账面市净率都没觉得贵。今天很多上市银行市净率在1倍以下，有的0.4、0.5倍。这说明资本回报率降低，赚钱难了。市场环境已经大为不同。
《中国企业家》：你从学者到投行再到PE，经历了多轮经济周期。给30岁刚入行的年轻人一个建议？
单伟建：那就读读这本书吧。哈哈，如此而已。
《中国企业家》：你希望“单伟建”这个名字将来被怎样记住呢？
单伟建：完全不需要记住。不足为论。
《中国企业家》：那你为什么这么详细地记录这些过往？
单伟建：这些东西恐怕对别人会有所帮助。